Пост этот посвящаю семинару PMI на тему «Уроки внедрения эффективных процессов в компании Промедичи». Докладчиком выступал Александр Лесневский, последний директор компании. Доклад был очень спорный. Спорность его дополнительно подчеркивается тем, что я и мой коллега, который был на семинаре – сделали из доклада абсолютно противоречивые выводы. Что, в свою очередь, вызвало некоторую волну флейма в кулуарах нашей компании.

Напишу, какие же выводы сделала я.

Хотя для этого придется пересказать доклад. Ну да все равно – люди хотят газеринга, мне проще написать, чем рассказать, эпистолярным жанром я владею на порядок лучше, чем устной речью, в отличие от моего коллеги.

В общем, когда-то, давным-давно, жила себе была компания Промедичи. Жила она – не тужила, под крылом материнской компании, которая давала ей покушать. В Промедичи работали только разработчики, тестировщики и прочие аналитики – короче, люди, связанные исключительно с разработкой. Ну и немного сопутствующего персонала в виде начальства и бухгалтерии. Делали они – то, что говорила им материнская компания и так, как она им говорила. А именно – софтину для медицинских лабораторий. Почему-то, нам не сказали почему – никого в этой компании не волновало – а нужно ли реально то, что они делают, хоть кому-то? Нет, работали, судя по всему, по армейскому принципу: от забора до обеда. Работали, как я поняла, не щадя своих сил и в меру своей компетенции, в принципе, неплохой. Сначала, как водится – был хаос, но ему на смену пришел RUPоподобный процесс. Так что все было как у людей – и документация – и тестирование – и спеки - не придерешься.

Только продукта почему-то не было. Точнее – было нечто – что стояло у двух клиентов – и то с трудом – были постоянные жалобы. И это за 4 года работы. Любой саппорт и установка очередных билдов – требовали колоссальных усилий.

И тут – непонятно, опять же, почему – материнская компания проснулась и начала выяснять – а почему фигня-то получается. Хотя она сама должна была обеспечить Промедичи и тестовой лабораторией, и стратегией продаж, и видением перспектив развития продукта. Но почему-то – не обеспечила, а руководство Промедичи вполне, судя по всему, устраивала жизнь по принципу «солдат спит – служба идет». А когда такие вещи случаются – кто виноват – конечно же, солдат. Нефиг было спать. И под раздачу пошел ген. директор Промедичи.

Что там было в умах «дальновидного» руководства материнской компании – никому не ведомо, но оно решило пригласить «варяга» - нового гендира, чтобы вытащить продукт из задницы, в которой он находился. Варягом был наш докладчик – Александр. Он, поначалу, толком не разобравшись в ситуации, решил, что он круче всех – и щас всем сделает цимес, но, когда понял, что цимеса не получается, было слишком поздно…

И начались суровые будни.

Александр, как и любой здравомыслящий человек, пошел проторенным путем. А именно, стал применять техники, которые раньше у него работали. При этом пойдя именно от техник, а не от людей, к которым эти техники применялись. В результате в и без того непростом коллективе произошел раскол, в результате которого был уволен заместитель гендира – неформальный лидер коллектива, а затем тихо выжита и некоторая часть команды, душой к этому заму прикипевшая.

Параллельно – делались и вполне достойные вещи – составлялось видение продукта, с материнской компании наконец-то были затребованы маркетинговые исследования, понимание рынка и так далее. Совместно был составлен вижен продукта. Который, если верить Александру, достаточно серьезно отличался от того физического воплощения, что было на текущий момент.

И тут встал, как говорится в умных книгах, «ultimate question of life, and universe, and everything», в данном случае – что проще – написать все заново – или использовать старый код. Александру казалось – что проще все переписать, а материнская компания настаивала на переделке архитектуры, но использовании старой кодовой базы. Делать нечего – решили делать на старой кодовой базе.

Параллельно – Александр решил внедрить новый процесс разработки – SCRUM. Пригласил Асхата с Никитой – все по науке, не на коленке. То есть – бабки у материнской компании были – иначе кто б дал деньги непонятно на что, с сомнительным эффектом, только на веру Александру? Ведь материнская компания в процессах разработки не понимала и ничего не хотела понимать. У нас вон и с пониманием-то и речи быть не может, чтобы провести внешний аудит и помочь построить процесс – потому как это инвестиции в воздух, по сути.

И вот так вот, тихой сапой – начали они телегу с колес на лыжи переставлять. Поначалу вроде пошло – первое колесо – в виде первой итерации встало. А потом – уперлись. Ну никак старый код в новую архитектуру не вписывался. Потребовался достаточно серьезный рефакторинг. Как следствие – пришлось делать переоценки сроков – и они сдвинулись не в лучшую сторону.

И тут опять, с моей точки зрения, или от нас что-то утаили – или материнская компания повела себя странно. Она решила закрыть проект. Хотя сроки-то поползли не так уж и сильно. Изначально – при старте работ в сентябре – релиз должен был выйти в июне. И это всех устраивало. После переоценки сроков – срок уполз на сентябрь. Ну накинем еще пару месяцев – к концу осени – было бы готово. Вполне приемлемо. Если уж пригласили варяга, дали ему карт-бланш, дали бабло на оплату консалтинга – ну доверяйте ему и дальше. Но – не случилось.

В итоге получили – полный минус – коллектив развален – все в минусе – Александр виноват во всех тяжких, материнская компания в шоколаде.

Мои выводы – проект был неживой с самого начала. Александра позвали – на удачу. Да, наверное было 5-10% вероятности проект вытащить, но это сделал бы какой-нить Стив Джобс. Но кабы Александр был Стивом Джобсом – он не работал бы в компании Промедичи. Или надо было ставить потенциального Стива Джобса, который лет на 25 минимум был бы моложе Александра. А так – получилось бы все равно хреново. Если бы Александр продолжал старую политику – да, халява длилась бы еще года два-три – бюджет был бы освоен – но продукта бы не было. Он только ускорил агонию…

В общем – процессы разработки – тут, имхо, совсем ни при чем. SCRUM ли, RUP ли – результат был бы тем же. Роль сыграли гораздо более общие процессы. Корпоративная культура, а точнее, культура отсутствия культуры. И полная некомпетентность материнской компании.

Да, Александр, наломал дров, безусловно – в чем он и не оправдывает себя. С точки зрения материнской компании – он только сэкономил деньги, потому что проект закрыли сейчас, а не через 2 года. С точки зрения Промедичи он – Разрушитель – потому как он изничтожил на корню тот тихий оазис, в тени которого сотрудники в течении 4-х лет наслаждались жизнью…

Вот, так это все вижу себе я. Наверное, я бы тоже поступила так, как и Александр. Не вижу смысла держать «на машинке» пациента, который, по сути, мертв… Реанимация была проведена – не помогло…

Мой коллега, как я его понимаю, принял бы сторону Промедичи – и тянул бы резину до последнего. Что ж, это его путь…